日本社会の変わらない構造について

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日本社会の変わらない構造について LV2 日本企業が変化できない3つの原因日本的経営と日本企業の進化【最終回】 | 早稲田大学ビジネススクール経営講座｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー 2019/11/22

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Image By 日本企業が変化できない3つの原因日本的経営と日本企業の進化【最終回】 | 早稲田大学ビジネススクール経営講座｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー

” 日本では、「日本銀行があらゆる銀行を支え、銀行はグループ内の大企業を支える」という信用の連結が行われ、広く企業間でリスクが共有された。株式の持ち合いもリスクの共有を拡大した。メインバンクは危機に陥った大企業の面倒を見ることが期待され、いわゆる自由競争や市場の淘汰に任せる資本主義にはならないまま、長らく放置されてきた。これは企業内で赤字事業を黒字事業が補填する構造同様、企業間で助け合い、奉加帳を回すという関係を意味する。敗者が淘汰されず、社会的に非効率な資源配分が続く。

”

引用元：日本企業が変化できない3つの原因日本的経営と日本企業の進化【最終回】 | 早稲田大学ビジネススクール経営講座｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー

公平透明なルールでなく、よくわからない「阿吽の呼吸」や「業界の理屈」が幅をきかせる。
正しい打ち手や論理的な正論が機能しない。

こういった問題が死活問題となって降り掛かるのは、大きな時代の変革期に位置する若い世代です。
何かを進めよう、動かそうにも、見えない論理や慣習が邪魔をして、前に進めない。
ネットで世界の水平化/同時化が進む時代に、そういうブレーキがかかっていては勝負になりません。

こういう状況に異を唱えようとも、世代間の人口差ゆえ政治に若者の意見が反映されることはまず期待できないし、企業のハシゴを途中で降りたりすればワーキングプアの地獄が待つ、となれば、時代遅れな状況があっても、とりあえず黙って耐えるしかない、というのが現状かもしれません。
しかしそれは、無駄が多くアウトプットの小さい人生に同意する、ということでもあるかもしれません。

アウトプットの大きい仕事をして、自分の時間も過ごしたい。
それは贅沢かもしれませんが、日本より遥かにうまく実現している社会もあると思います。
そしてそれらはやはり、幸せな人生を構成する重要な要素だと思いますし、目指すだけの価値のある目標ではないかと思います。

今の日本社会は、どうでもいいこと（年長者のプライドや過度の安定）のために、大事なこと（将来への活力）を犠牲にしているように思えてなりません。

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アメリカで急激に経営のあり方が変化したのに対し、日本の経営は国際競争にさらされつつも、それほど大きな変化を起さなかった。最終回では、その3つの原因について考える。

日本とアメリカのビジネスの変化のスピード

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相葉宏二（あいば・こうじ）
早稲田大学ビジネススクール教授。東京大学法学部卒業。米ハーバード大学大学院よりMBA取得。太陽神戸銀行（現三井住友銀行）を経て、ボストンコンサルティンググループ入社。東京事務所、デュッセルドルフ事務所に勤務。プロジェクトマネジャーを経て、1990 年より本社取締役兼東京事務所ヴァイスプレジデント。 1994 年より大阪国際大学助教授、2002 年より現職。国内主要企業の社外取締役や監査役を歴任。日本CFO協会顧問。
第１回では日本的経営が成立したのは、戦後日本の特定の環境によるもので、必然性・普遍性を持たないことを述べた。第２回では、文化や社会の在り方が異なるから、日本とアメリカは対照的な企業システムを持っているのだという見解が広まっているが、実はアメリカも昔は日本と似ていたことを指摘した。アメリカが70年代以降、日本からの挑戦など、深刻な国際競争に見舞われる前は、日本同様、大企業の寡占や談合、業界内での協調、労使の協調、終身雇用的な運営、中間層の充実、高い限界所得税率、様々な利益団体が影響力を行使する社会だった。それが、一気に資本主義へと転換したが、同様に国際競争に晒されてきた日本は、なぜあまり変化しなかったのか疑問が残る。この最終回では、この問題を考える。

日本とアメリカでは「企業の在り方」が変化する際、どのぐらいの違いがあるのだろうか。下の図はジャコービィ教授が、日本企業とアメリカ企業の特性の分布を1980年と2004年の2回にわたり調査し、比較したものである。山型の曲線の幅が企業間の差異を表し、中間の縦線が企業の平均を示す。左側に行くほど従業員重視であり、右に行くほど株主重視となっている。日本は1980年に最も従業員重視だったが、それは実は2004年になってもほとんど変化していない。若干右にずれ、また企業間の差が大きくなった程度だ。アメリカではすでに80年にはかなり株主重視に移っており、2004年にははるかに右に移っている。もともと株主を重視しており、その後ライシュのいうスーパーキャピタリズムがますます追求されるようになったことがわかる。

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アメリカの戦後は日本の姿に似ていたとしても、その後80年までには相当変化したと見られる。一方、日本は極端なほど変化せずに来られた、あるいは変化に抵抗してきたといえよう。この原因は大小取り混ぜ三つほど考えられる

原因① 反資本主義的な社会構造

日本の戦後ビジネス社会は、第二次世界大戦に向けた統制経済の影響を強く受けたためアメリカとは異なる色彩を根強く持った。野口悠紀雄はこれを「1940年体制」と呼び、国家総動員のため社会主義的な資源配分が行われ、企業に従業員が定着するように年功制などが現れたという。戦後は目的が経済成長に変わっただけで、国家を動かす官僚たちが社会主義国から学んだ経済計画に則り、「日本株式会社」を再興した。GHQは日本の官僚をパージしなかったので、満州国を計画経済の手法で開発したノウハウが、戦後の復興にそのまま活用されたという。

日本では、「日本銀行があらゆる銀行を支え、銀行はグループ内の大企業を支える」という信用の連結が行われ、広く企業間でリスクが共有された。株式の持ち合いもリスクの共有を拡大した。メインバンクは危機に陥った大企業の面倒を見ることが期待され、いわゆる自由競争や市場の淘汰に任せる資本主義にはならないまま、長らく放置されてきた。これは企業内で赤字事業を黒字事業が補填する構造同様、企業間で助け合い、奉加帳を回すという関係を意味する。敗者が淘汰されず、社会的に非効率な資源配分が続く。

救済が国家主導で行われる場合でも、企業グループ内で行われる場合でも、世界では「個別企業の株主を無視した暴挙」だと思われるだろう。逆に最近では支援の出費を逃れるために、「それだけは株主に訴えられるのでできません」という言い訳が聞かれるようになったのがおかしい。そろそろ日本企業はどこまで変わるべきかという議論は終わりにして、少なくとも資本主義の原則は守ろうというべきだろう。

原因② 原理原則で動かない文化

日本のコミュニケーションの特徴として、ハイコンテクスト社会（皆の間で共有される情報がとても多い）であるため、あうんの呼吸で意志が伝えられるという。トップの意向を忖度し、先取りすることも可能だ。

安土敏（サミット元社長荒井伸也の筆名）は、言語を正確に使わないことこそが、原理原則に則った経営を阻害すると言う。みな建前上は賛成しても、「それじゃ都合が悪いでしょ」という本音を空気に醸し出す術を持っているからだ。実力主義が建前であっても、本音は「あいつをそろそろ昇進させてやらないと可哀想だ」ということだ。違法だが、「生産日を改竄しないと売れないし、品質は同じだ」といったこともあろう。このようなことが組織中にあるとすれば、その合計は原則をどれだけ曲げることか。

アメリカ人はかつて奴隷を許容していた。南北戦争後は奴隷制を廃止したが、人種差別は容認した。人種分離と呼び、学校やレストランなどで一緒にさせなかった。1950、60年代の公民権活動を経て、人種差別は撤廃されるなど、建前が変われば現実も変わっていった。時間はかかったが後退はしないのが特徴である。現在も偏見は残っているが、公に偏見を口にした人々は厳しく非難され、立場を失う。

このように原理原則で動くという振る舞いは日本社会ではともすると曖昧化される。ウチワとソトの区分により「ダブルスタンダード」となる。建前から乖離した本音を「見える化」し、白日のもとに晒す必要があろう。

原因③ 変化しないことの心地よさ

日本は、結局みな自分だけは前の時代のルールで過ごしたいという願望が強く、昔の価値観がなかなか退場しない社会である。年功序列の恐ろしさは、みな我慢して待っており、ようやく順番が来た時にあえて変革を求めなくなることだ。順番が来る前は、年功制により発言権がない。

仮に国際的な人材でないとダメだとわかり、社内にはいなくても、外から雇うよりは、気心の知れた身内を使いたい。新規分野がわからないとダメだと思っても、極端に若手を抜擢するのは社内の和を乱すからと避ける。外国人をトップに持ってきた企業がうまくいかないと「やはりそうだ」と喜ぶ。

日本の企業で権力を握っているのは株主ではない。権力を握っているのは、企業内の年長者であり、長年その文化に染まった人々である。「過去培ってきた文化こそ、組織の成功要因であり、変えると成功が危機に瀕する」と信じていることが多い。「俺のいる間だけは雇用には手をつけたくない」と言うことが、「いいことだ」と信じているのだ。これはさすがに困る。

今後の日本企業の進化の方向性

筆者は過去何十年にも渡り、日本企業変革の必要性を語ってきた。片や自分の主張が実現しないのに恥ずかしくなりつつ、片やなぜ変化せずにいられるのだろうかと不思議に感じてきた。しかしよくよく考えると、個々の年配の従業員は変化をあまり望んではいなく、変革のメリットを受ける若手には力がない。変革はトップからしか成立しなさそうだが、必ずしも意欲が高くない。

トップが否応なく変わらざるを得なくなるのは、往々にして企業が危機に陥った時である。アメリカで長く活躍した人を呼び戻したり、子会社から呼び戻したり、必ずしも本流ではなく、周辺からのイノベーションとして大きな変化がたまに起きるようだ。

しかし「できない言い訳」は尽きない。日産自動車の時は「外国人だからできた」と言われた。武田薬品の時は、「オーナー経営者だからできた」と言われた。富士フイルムの場合は、「本業消滅という、ありえない危機だからできた」と言われるのだろうか。多くの改革が示しているのは、肥大化したコストを抱えた結果攻めの投資ができなくては、生き残れないということだ。

明るい兆しが見える。東証のコーポレートガバナンスコードなど、明確にルール化され、企業経営者が市場に向かってアカウンタビリティ（結果責任と説明責任）を果たす時代となった。これは資本主義の橋頭堡だといえよう。今後様々な規則に展開し、国際会計基準の採用などとともに、資本主義の精神のルール化が進むだろう。口で語る建前でなく、ルールには力がある。すでに初歩的だがROEという名の今までにない競争が始まっており、日本の機関投資家も無条件で経営者を支持する時代ではなくなった。ようやく重い石が転がり始めるように、今後変革が加速することを期待している。

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